Сокращение продавца по причине продажи магазина
Expertrating.ru

Юридический портал

Сокращение продавца по причине продажи магазина

Сокращение отдела продаж: как реализовать правильно?

В последнее время во многих отраслях мы наблюдаем сокращение продающих подразделений, отделов маркетинга, отделов работы с клиентами. В целом, это происходит из-за глобальных экономических и геополитических изменений и кризисов, а в частности, из-за изменения потребностей потребителей, появления новых типов покупателей, новых продающих каналов, из-за замедления роста рынков и т.д.

Например, компания Merck недавно сообщила о сокращении количества торговых представителей в США на 1800 человек. Такое решение в компании обосновывают появлением новых каналов коммуникации с покупателями, невостребованностью контактов с физическими представителями, ростом интереса потребителей к онлайн-сервису и консультациям.

Некоторые компании внедряют новую стратегию: развивают инновационные продукты, меняют приоритеты на рынке, смещаются в сторону электронной торговли. Так, например, Microsoft недавно объявил о сокращении примерно 4000 позиций в продажах и маркетинге во всем мире. В ближайшем будущем компания сфокусируется на растущем рынке облачных решений, аналитики и технологиях, связанных с искусственным интеллектом. В то же время, продажи простых продуктов будут осуществляться через более дешевые каналы.

На нестабильном или падающем рынке компании стремятся повысить производительность и эффективность, а также сократить затраты на продажи. Крупная пивоваренная компания Anheuser-Busch ликвидировала 300 рабочих мест продавцов и представителей в США, причем сокращение затронуло в основном подразделения по продаже элитного пива. Таким образом компания решила упростить систему продаж, сделать ее более понятной и доступной для клиентов.

Обычно, продающие подразделения – это самые оперативные отделы: они находятся в непосредственном контакте с рынком и покупателями, в них часто происходят изменения, их работа дает импульс многим другим сотрудникам. Независимо от причины, сокращение менеджеров по продажам является стрессом для всей компании. К сожалению, иногда такие сокращения производят по неверно установленным причинам, на волне общей тенденции, сравнивая свой опыт с опытом союзников и конкурентов. А иногда имеет место плохая реализация сокращения или непродуманная реструктуризация продаж, что влечет потерю ключевых клиентов, отток лучших продавцов и снижение эффективности продаж в компании.

Разбираемся, как избежать критических ошибок при сокращении отдела продаж.

Ошибка №1: Экономим затраты, игнорируем влияние на доходы

Компании ликвидируют слишком много рабочих мест, экономят средства, но вместе с этим уничтожают свои возможности наращивать прибыль. Чем меньше продавцов, тем меньше сделок, тем ниже доход компании. Затраты на продавцов легко подсчитать и сокращение реализовать можно довольно быстро, но гораздо сложнее спрогнозировать будущую эффективность и доходы. Постепенное снижение доходов, уменьшение объема продаж нарастают и ускоряются с течением времени. Охват постоянных клиентов (не говоря уже о новых!) сокращается, и, в конечном итоге, даже самые лучшие из них перестают покупать.

РЕШЕНИЕ: Для начала признайте, что сокращение отдела продаж ведет к уменьшению количества встреч и активных сделок. Свяжите масштаб продающего подразделения с количеством клиентов, потребностями клиента в ваших продуктах, длинной цикла покупки в вашей компании. Избегайте чрезмерного сокращения. Соотносите затраты и доходы как минимум за последние 3 года.

Ошибка № 2: Слишком стремительное сокращение отдела продаж

Постепенное сокращение объема продаж может быть эффективным тогда, когда этот процесс хорошо управляем. Например, компании избегают массовых увольнений, временно приостанавливая поиск сотрудников для направлений с малым потенциалом, и перераспределяют персонал. Или вводят оценку сотрудников, по итогам которой увольняют наиболее слабых исполнителей. Но иногда компании сокращают сразу несколько рабочих мест в надежде, что шоковое решение может привести к позитивным изменениям. Да, конечно, такое иногда случается, но чаще это приводит к многочисленным увольнениям, нарушению коммуникации и процессов в компании. В условиях неопределенности лучшие продавцы скорее всего покинут компанию, оставив менее эффективную команду продаж.

РЕШЕНИЕ: Семь раз отмерь – один раз отрежь. Ориентируйтесь на создание оптимальных условий для лучших продавцов и постоянных клиентов. Соотносите количество крупных и средних аккаунтов с количеством рабочего времени, необходимого на работу с ними.

Ошибка № 3: Сокращение рабочих мест без изменения стратегии продаж

Сокращение сотрудников – это стресс для компании и для клиентов. Сокращение без изменения стратегии приводит к упущению возможностей для продажи.

Глупо ожидать, что продавцы в меньшинстве будут работать усерднее, действовать умнее и выполнить ту же работу, что и большой отдел продаж. Удовлетворение потребностей клиентов силами меньшей команды требует пересмотра процессов. Возможно, работу с менее значимыми клиентами и с более простыми коммерческими задачами можно передать в интернет-продажи или продажи по телефону. Оставшаяся команда сможет сосредоточиться на ключевых клиентах и сделках, где личное общение продавца особенно важно или имеет решающую ценность.

РЕШЕНИЕ: Делайте меньше, но лучше. Определите ключевые возможности роста, сегментируйте клиентскую базу и перераспределите работу в соответствии со способностями продавцов.

Ошибка № 4: Cокращение отдела отвлекает продавцов от работы с клиентами

Неопределенность собственного положения во время сокращения персонала демотивирует более слабых продавцов и отвлекает от работы более сильных.

РЕШЕНИЕ: Для начала создайте список ключевых клиентов (тех, кто дает 80% прибыли). Для клиентов, которые должны быть переназначены другому продавцу, создайте план перехода. Используйте возможности CRM-системы, чтобы быстро вносить изменения в аккаунты клиентов. Если сокращение требует, чтобы клиенты покупали по другому каналу (например, по интернету или через приложение), информируйте клиентов о том, как пользоваться новыми ресурсами. Используйте коучинг и мотивацию для того, чтобы продавцы сосредоточились на важных клиентах.

Ошибка №5: Сокращение приводит к дезорганизации продаж

РЕШЕНИЕ: Чтобы сохранить ядро отдела продаж, составьте список лучших менеджеров и продавцов. Заверьте этих людей, что у них будет работа и будут клиенты. Создайте план мотивации и удержания для важных сотрудников. Таким образом, команде в новом составе будет проще приспособиться ко многим изменениям, с которыми она столкнется. Проведите тренинг по продажам для нового состава, организуйте коучинг, обновите инструменты продаж. Это поможет оставшимся продавцам закрепиться в расширенных или совершенно новых ролях в компании.

Общая рекомендация: Планируйте сокращение, как часть стратегии продаж. Избегая распространенных ошибок, вы сможете реализовать сокращение и реструктуризацию плавно и безболезненно. В период изменений обращайте внимание на сильные стороны компании и персонала, используйте их для будущего роста.

Не пропустите следующую статью!

Основание увольнения продавца при закрытии магазина

Помогите, пожалуйста, разобраться в ситуации.

Я в сентябре устроился в магазин продавцом, работаю почти два месяца уже (испытательный срок три месяца), завтра магазин закрывают. Ликвидации предприятия не будет, так как у предприятия магазины в нескольких городах Челябинской области. Закрывают только магазин в Челябинске. Какое в этом случае основание будет для увольнения? Заранее никто о закрытии не предупреждал, просто за 5 дней из магазина всё вывезли и все. Продавцов увольняют. Сказали что будут увольнять по собственному желанию, т.е. никаких компенсаций не будет. Законно ли такое увольнение в данной ситуации? Работаю официально, официальная зарплата 5 500 р. Неофициально получаю 10 500 р. Имею ли я право в такой ситуации требовать с работодателя компенсацию? Что мне в такой ситуации делать, куда обращаться? В Челябинске был один магазин всего у них и они его закрывают.

Читать еще:  Нейросенсорная тугоухость 4 степени группа инвалидности

В этой ситуации Вам самому следует внимательно ознакомиться в первую очередь с действующими нормами (статьями) Трудового кодекса РФ, далее – ТК, которые регулируют все вопросы, связанные с расторжением трудового договора на основании п.1 и п.2 части первой статьи 81 ТК (сокращение численности или штата работников).

Вы сможете ниже ознакомиться внимательно со статьями 81,180, 178, 84.1. ТК:

Статья 81ТК. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя

Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в с л у ч а я х:

1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;

2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;

Увольнение по основанию, предусмотренному пунктом 2 или 3 части первой настоящей статьи, допускается, ЕСЛИ невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу ( как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу ), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель О Б Я З А Н предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

В случае прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенного в другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этого подразделения производится по правилам, пре- дусмотренным для случаев ликвидации организации.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем ) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.

Статья 180 ТК. Гарантии и компенсации работникам при ликвидации

организации, сокращении численности или штата работников организации

При проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в соответствии с частью третьей статьи 81 ТК.

О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под р о с п и с ь не менее чем за два месяца до увольнения.

Работодатель с письменного с о г л а с и я работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения срока, указанного в части второй настоящей статьи, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

Статья 178 ТК определяет порядок выплаты выходных пособий при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации ( пункт 1 части первой статьи 81 настоящего Кодекса ) либо сокращением численности или штата работников организации ( пункт 2 части первой статьи 81 настоящего Кодекса) увольняемому работнику (см. ниже эту статью дословно ):

При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации ( пункт 1 части первой статьи 81 настоящего Кодекса) либо сокращением численности или

штата работников организации (пункт 2 части первой статьи 81 настоящего Кодекса ) увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться и другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

И ОЧЕНЬ ВАЖНАЯ СТАТЬЯ 84.1. ТК ДЛЯ ВСЕХ РАБОТНИКОВ, с КОТОРЫМИ РАСТОРГАЕТ РАБОТОДАТЕЛЬ ТРУДОВЫЕ ДОГОВОРЫ ПО ЛЮБЫМ ОСНОВАНИЯМ

( см. ниже полностью выписку из указанной статьи):

Статья 84.1 ТК устанавливает общий порядок оформления прекращения

Прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) работодателя.

С приказом ( распоряжением) работодателя о прекращении трудового договора работник должен быть ознакомлен под роспись. По требованию работника работодатель ОБЯЗАН выдать ему надлежащим образом заверенную копию указанного приказа (распоряжения). В случае, когда приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомиться с ним под роспись, на приказе ( распоряжении ) производится соответствующая запись.

Днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы работника, за исключением случаев, когда работник фактически не работал, но за ним, в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом, сохранялось место работы (должность).

В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со статьей 140 ТК. По письменному заявлению работника работодатель также обязан выдать ему заверенные надлежащим образом копии документов, связанных с работой.

Запись в трудовую книжку об основании и о причине прекращения трудового договора должна производиться в точном соответствии с формулировками настоящего Кодекса или иного федерального закона и со ссылкой на соответствующие статью, часть статьи, пункт статьи ТК или иного федерального закона.

В случае, когда в день прекращения трудового договора выдать трудовую книжку работнику невозможно в связи с его отсутствием либо отказом от ее получения, работодатель обязан направить работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой либо дать согласие на отправление ее по почте. Со дня направления указанного уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки.

Работодатель также не несет ответственности за задержку выдачи трудовой книжки в случаях несовпадения последнего дня работы с днем оформления прекращения трудовых отношений при увольнении работника по основанию, предусмотренному подпунктом “а” пункта 6 части первой статьи 81 или пунктом 4

части первой статьи 83 настоящего Кодекса, и при увольнении женщины, срок действия трудового договора с которой был продлен до окончания беременности в соответствии с частью второй статьи 261настоящего Кодекса. По письменному обращению работника, не получившего трудовую книжку после увольнения, работодатель обязан выдать ее не позднее трех рабочих дней со дня обращения работника.

При нарушении работодателем порядка расторжения трудового договора с любым работником возможны различные правовые ситуции, вплоть до восстановления уволенного работника на работе и взыскание с работодателя не малых сумм за вынужденный прогул работника, а также взыскание с работодателя компенсацию за причинение моральнго ущерба.

Лично с Вами работодатель в этой ситуации может расторгнуть трудовой договор

на основании статьи 71 ТК, предупредив Вас об этом в письменной форме не позднее чем за т р и дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Это решение работодателя Вы конечно имеете право обжаловать в суд.

Читать еще:  Как быть, если после продажи требуют обратно деньги?

Простые и явные показатели реальной работы магазина

Думаете, что анализ и контроль созданы только для крупных розничных сетей? Если хотите быть в бизнесе долго и с положительным финансовым результатом, нужно с первого дня работы магазина (или с первого дня работы по-новому) вести у себя учет нескольких параметров. Для того чтобы верно оценивать реальные результаты работы вашего магазина, возьмите за правило на регулярной основе (например, раз в неделю, в месяц, в квартал) отслеживать следующие величины.

Думаете, что анализ и контроль созданы только для крупных розничных сетей? Если хотите быть в бизнесе долго и с положительным финансовым результатом, нужно с первого дня работы магазина (или с первого дня работы по-новому) вести у себя учет нескольких параметров. Для того чтобы верно оценивать реальные результаты работы вашего магазина, возьмите за правило на регулярной основе (например, раз в неделю, в месяц, в квартал) отслеживать следующие величины:

  1. конверсию;
  2. средний чек;
  3. продажи с квадратного метра торговой площади;
  4. объем продаж (выручки) в рублях и натуральных показателях;
  5. возвраты;
  6. зарплатоемкость.

Для того чтобы все эти данные были вам понятны и доступны в использовании, разберем каждый из показателей подробнее.

1. Конверсия (превращение) — это соотношение количества совершивших покупку к общему количеству зашедших в магазин посетителей. Например, за торговый день в магазин зашло 178 человек, количество покупок (чеков) за этот же день 51. Делим 51 на 178, умножаем на 100% и получаем 28,6%. Конверсия является показателем профессионализма ваших продавцов-консультантов. Чем она выше, тем лучше работает торговый персонал. Отслеживайте конверсию каждый месяц — вам нужно понимать динамику изменения этого показателя. Учитывайте также сезонность и предпраздничные пики (или спады) в продажах вашего товара.

  • во время проведения распродаж;
  • во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;
  • при появлении новых товаров, коллекций;
  • после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;
  • в большинстве магазинов — в выходные дни (суббота, воскресенье);
  • в теплое время года.

Конверсия снижается:

  • в период «низкого сезона»;
  • при неверном позиционировании товара;
  • в будние дни (до обеденного перерыва);
  • при приеме на работу неэффективного продавца;
  • в холодное время года.

Средние уровни конверсии в российской розничной торговле:

  • продукты питания — 100%;
  • одежда и обувь — 30%;
  • автосалоны — 5%;
  • мебельные салоны, магазины бытовой техники — 20%;
  • премиальные магазины, товары по высокой цене — 10%;
  • интернет-магазины — 10%.

Работает общее правило: чем дороже ваши товары, чем больше срок пользования (период замены) товара, тем ниже конверсия. Редко кто покупает кухню каждый месяц или меняет автомобиль раз в квартал. А вот продукты питания покупатели приобретают иногда ежедневно.

Замерьте конверсию в своем магазине и примите ее за точку отсчета.Каждый месяц контролируйте показатель конверсии, вплоть до его включения в структуру системы премирования. Контролируйте также, не пробивает ли продавец одному клиенту разные чеки, если тот покупает несколько единиц товара. Иногда таким нехитрым способом продавцы искусственно завышают показатели. Вас должны насторожить следующие результаты:

  • одинаковый показатель конверсии каждый период;
  • снижение конверсии.

Если вы заметили один из перечисленных пунктов, начинайте анализ возможных причин.

2. Средний чек — показатель правильного определения ассортимента, его глубины и ширины, а также он является показателем эффективности работы торгового персонала. Рассчитывается как соотношение выручки (в рублях) за отчетный период к количеству совершенных покупок (количество чеков). Для понимания состояния дел руководителю магазина важна динамика среднего чека. Если она положительная — магазин эффективен, если нулевая или отрицательная — следует анализировать причины. Важно при работе с показателем «средний чек» учитывать уровень инфляции (отнимать его значение от первичного значения среднего чека), изменение закупочной цены и наценки на товар. Сумма среднего чека может изменяться в сторону уменьшения во время проведения распродажи и увеличиваться, если ваши продавцы-консультанты каждому клиенту предлагают дополнительный ассортимент к выбранному товару (перчатки к сумке, средство для выведения пятен к паре туфель, кресло к дивану, автопылесос к автомобилю). При анализе показателя среднего чекапросматривайте копии чеков — интересно узнать среднее количество товаров в одной покупке. Вы можете увидеть закономерности выбора покупателей и использовать эти знания при планировании стимулирующих мероприятий.

3. Продажи с квадратного метра необходимо отслеживать для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь. Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3 269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды. Можно составить, например, такую таблицу (табл. 1).

Таблица 1. Пример расчета и анализа показателя «Продажа с кв. м».

Отчетный период Выручка, рублей Продажа с квадратных метров Динамика по отношению к предыдущему периоду, %
Апрель 2013 746 200 4 288,5 12,3
Май 2013 515 896 2 964,9 -30,8
Июнь 2013 627 810 3 608,1 21,6

4. Объем продаж (выручки) следует учитывать не только в рублях, но и в натуральных единицах (штуках, литрах, метрах и т. д.) Это позволит вам своевременно увидеть снижение объемов продаж. Если ориентироваться только на денежные показатели, то можно не увидеть снижение объемов, например из-за изменения цены или по причине наступления низкого сезона.

5. Количество возвратов анализируется вместе с причинами. В среднем по розничному магазину возвращается не более 5% купленного товара. Число возвращений товара растет в следующих случаях:

  • низкое техническое качество (мебель ломается от малейшего механического воздействия, белье рвется после первой стирки);
  • персонал таким образом ворует наличные из кассы;
  • персонал при работе с клиентом слишком настойчиво предлагал купить; покупатель согласился, а дома передумал;
  • покупатель был введен в заблуждение продавцом относительно свойств товара;
  • при продаже торговым персоналом не выявлены реальные потребности клиента;
  • при продаже не отработаны все возражения и сомнения покупателя.

Все описанные случаи свидетельствуют о том, что вам необходимо будет провести внутреннее расследование и принять меры по снижению числа возвратов.

6. Показатель зарплатоемкости. Чтобы его посчитать, нужно сумму фонда оплаты труда в рублях (вся начисленная и выплаченная персоналу зарплата плюс налоги и платежи во внебюджетные фонды) поделить на сумму выручки в рублях за тот же отчетный период и умножить полученный результат на 100%.

Зарплатоемкость — очень важный показатель. Он позволяет вам реально оценивать рост издержек и общую эффективность розничного бизнеса. Для России нормальная зарплатоемкость в розничной торговле составляет не более 10%. Если ваш результат меньше — вы все организовали верно. Если же у вас показатель больше 10%, то нужно полностью проанализировать свои издержки, а именно:

  • количество продавцов;
  • количество административных сотрудников (директор, закупщик, уборщица, рекламист и т. д.);
  • уровень оклада;
  • уровень премии;
  • оборот (текучесть) персонала: если у вас слишком часто меняются сотрудники, то бизнес находится под угрозой, нормальный показатель текучести — не более 10% в год;
  • наценку на товар;
  • политику предоставления скидок;
  • затраты на закупку товара;
  • затраты по кредитам и займам;
  • затраты на аренду;
  • другие издержки.
Читать еще:  Гарантийный ремонт. Возврат товара имеющего конструктивные дефекты

Зарплатоемкость косвенно является способом быстро оценить общую результативность магазина. Динамика этого показателя не должна отличаться от динамики выручки или прибыли. Если ваша выручка снижается, а зарплатоемкость растет, значит, вы неэффективно организовали бизнес-процессы и бизнес в целом под угрозой.

Низкие продажи продавца: кто виноват и что делать?

Успех сделки на 80 процентов зависит от способностей продавца, поэтому проблемы продавца превращаются в проблемы всего магазина. Как решить наиболее распространенные из них? Об этом рассказывают специалисты компании BEITRAINING.

(Здесь опубликована лишь часть статьи “Проблемный продавец: от трудностей к решениям”. Полную версию читайте в журнале Shoes Report № 108)

Продавец — лицо компании, и в розничной торговле именно от него зависит количество продаж и число постоянных клиентов. Часто покупатель влюбляется не в товар, а в само отношение продавца к клиенту, профессионализм которого позволяет довести сделку до логического завершения. Но идеальных продавцов как и идеальных людей не бывает, и в профессиональной жизни у всех случаются взлеты и падения. Главной проблемой продавца может стать падение продаж. Но перед тем как пытаться повлиять на ситуацию, нужно разобраться в проблеме.

«Помните, что у каждого человека есть уровень производительности, и колебание этого уровня — естественно для каждого сотрудника, — говорит Аня Пабст, руководитель российского филиала компании BEITRAINING. – А задача руководителя — отслеживать изменения в производительности сотрудника и вовремя реагировать на них». В один и тот же период времени сотрудники могут показывать разные результаты просто потому, что кто-то находится в первой (растущей) и второй (максимально производительной) фазе цикла, а кто-то — в третьей фазе, характеризующейся спадом производительности. Избежать неправильной оценки легко, просто взяв за основу достаточно длительный период времени.

Парето скорой помощи

Второе правило — не забывать о принципе Парето, который является одним из определяющих в торговле. Принцип Парето гласит, что 20% сотрудников делают 80% выручки. Из этих 20% лишь 5% продавцов показывают выдающиеся результаты, а 15% — очень хорошие. Из остальных 80% продавцов, которые приносят остаток прибыли, 25% сотрудников показывают хорошие либо удовлетворительные результаты, а результаты 55% оставшихся нуждаются в улучшении. Это общее соотношение, определяемое принципом Парето, в ситуации текучки кадров или мотивирующих акций меняется весьма несущественно.

Принцип Парето справедлив и в отношении клиентов. Из 100 человек, зашедших в магазин, лишь двадцать действительно заинтересованы в товаре. Пять из этих двадцати готовы совершить покупку прямо сейчас. Следовательно, обычный уровень конвертации посетителей в покупателей составляет пять процентов, а сколько человек скрывается за этими пятью процентами, определяется проходимостью торговой точки.

Если вы владеете двумя магазинами, и в одном продавец совершает 25 сделок в день, а в другой — 15, это совсем не значит, что первый работает лучше второго. Если первый магазин находится в более оживленном месте, и порог торговой точки ежедневно переступает 500 человек, то 25 сделок — это признак нормальной, штатной работы продавца. Если же при этом второй магазин находится на окраине города, и в него ежедневно заходит не более 50 человек, то с количеством в 15 сделок за день конверсия этой торговой точки составляет целых 30 процентов, и ваш сотрудник в этом случае — истинный гений своего дела.

А это повод для беспокойства:

Беспокоиться о низких результатах сотрудника стоит тогда, когда конверсия в его рабочую смену составляет менее пяти процентов. Но и в этом случае не следует рубить с плеча: нужно разобраться в проблеме, потому что решение всегда зависит от причины. Если низкая конвертация вызвана не нерадивостью продавцов, а недостаточной проходимостью торговой точки, то решение проблемы лежит не в области работы с персоналом, а в области продвижения предприятия. В этом случае стоит подумать о грамотной рекламной компании или вовсе о смене места дислокации. Но если проблема заключается в самом продавце, стоит вникнуть в суть дела. Возможно, корень всех бед в том, что продавец неуверен в себе — например, он не подходит к клиенту, боясь получить отказ или опасаясь, что не сможет ответить на поставленный вопрос. Здесь речь идет либо о несоответствии личностного профиля, либо о недостаточных знаниях о товаре. Вторую проблему устранить проще, чем первую, но обе можно решить с помощью наставничества или тренингов. Постройте хорошую систему обучения для менеджеров, чтобы они знали о своем продукте все, что только возможно.

Если же неуверенность в себе не исчезает, стоит задуматься о том, соответствует ли сотрудник занимаемой должности. Если личностный профиль продавца соответствует его должности, а знаний о товаре достаточно, дело может быть в нежелании сотрудника активно предлагать товар. Самый очевидный способ борьбы с низкими продажами в этом случае — финансовая мотивация. Причем штрафы в этом случае — последнее, к чему нужно прибегать. Лучше всего разработать бонусную систему, благодаря которой премии будут получать лучшие продавцы, — ежемесячно или ежеквартально. Возможен вариант, когда бонусная часть зарплаты сохраняется при достижении определенного уровня продаж, незначительно снижается, если продажи соответствуют средним на предприятии или снижается ощутимо, если план продаж не выполняется. Продавец должен выполнять не только личный, но и командный план. В какой-то степени наличие командного плана может оказаться более эффективным, так как достижения или неудачи одного сказываются на других, а давление коллектива может оказать решающее воздействие и быть эфеективнее, чем вызов на ковер к начальству. Для повышения мотивации можно использовать не только финансовые рычаги. Можно улучшить мотивацию с помощью внутрикорпоративных соревнований, где выигрышем окажется не финансовый бонус, а приз. Учредите на предприятии небольшую кассу, куда каждый должен внести некую символическую сумму, а по итогам соревнования подарите победителю купленные на эти деньги билеты в кинотеатр, игрушку для ребенка или что-то другое, не очень ценное, но приятное. Каким бы смешным не казался поначалу этот способ мотивации, он может не только хорошо подействовать на продавцов, но и поднять корпоративный дух. Кроме того, награда может быть и нематериальной — например, дополнительный выходной день или возможность выбрать более удобную смену.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector